O que os olhos não querem ver, um dia será sentido: reflexões sobre autoengano e miopia corporativa
O Coaching com base na Programação Neurolinguística (PNL) tem como uma de suas premissas que por trás de toda ação existe uma intenção positiva. Bom, pelo menos por parte de quem a gerou. O próprio Giannetti diz: “Sem o autoengano, a vida seria excessivamente dolorosa e desprovida de encanto.”
Isto às vezes é difícil de entender e mais difícil ainda de aceitar, principalmente quando somos vítimas desta ação, seja ela vinda do outro ou de nós mesmos. A intenção positiva por trás do autoengano é a autopromoção ou a proteção. Ou uma falsa sensação de proteção. Se eu não vejo, eu não sofro. É assim vamos empurrando muitos aspectos da vida para debaixo do tapete, na doce ilusão de que a poeira não vai acumular: não faço checkup para não achar doença; não me peso para não ver que estou gordinha; não olho minha conta para não ver o tamanho da dívida; não discuto relações porque é mais fácil fingir que está tudo bem.
Se focar no problema (outra premissa da PNL) não ajuda, negá-lo muito menos. Gianetti lembra que é necessário analisar os caminhos que nos levam até as mentiras que contamos para encontrarmos a origem de grandes conquistas e alegrias, mas também dos sofrimentos que muitas vezes causamos a nós mesmos e às pessoas que nos cercam.
Tomar consciência, com tranquilidade, é o primeiro passo para resolver um problema. O segundo é construir soluções acessando nossos recursos internos e externos. O terceiro é colocar estas soluções em prática, também com muita tranquilidade. Nisso o processo de Coaching ajuda e muito.
O tema do autoengano reacendeu para mim recentemente, desta vez através de outro livro intitulado Miopia Corporativa: como a negação de fatos evidentes impede a tomada das melhores decisões e o que fazer a respeito, do professor emérito de Harvard Richard Tedlow. O mesmo erro cometido pelas pessoas também é cometido pelas empresas, o que não é de se estranhar, uma vez que as empresas são, na verdade, as pessoas que a integram. Recheado de casos, o livro traz logo no início esta conclusão, com a história de um médico que sabia que ia morrer e fingia que não: porque fazemos isso? Porque antes de sermos profissionais, somos seres humanos.
Nos vendamos aos temas desconfortáveis, temos dificuldade de ouvir contribuições ao nosso negócio e à nossa conduta profissional, somos imediatistas e queremos soluções de curto prazo e não querer ver suas consequências no longo prazo. Qual a intenção positiva por trás desses comportamentos no ambiente de trabalho?
Não sou uma especialistas em cultura, psicologia ou educação. Mas sou uma curiosa dos três temas e peço licença ao leitor para dar meus palpites.
Primeiro, não somos educados para lidar com o erro de uma forma positiva e construtiva. Erro na nossa cultura é sinônimo de fracasso. Quando alguém erra, o foco é na pessoa e não no fato. Ouvimos mais a afirmação "abafa o caso" do que as perguntas como "o que podemos aprender com isso?" ou "como podemos fazer diferente da próxima vez?"
Atrelado a isso, existe uma cultura midiática de sucesso que nos faz querer parecer sempre ricos, bonitos e felizes. Esse tema é muito falado, mas como não temos uma massa crítica suficiente para mudar o padrão, ele ainda me preocupa. No ambiente corporativo ele se reproduz de maneira sutil. Queremos pessoas positivas e operantes; enérgicas, proativas e bem apresentadas. “Não gostou? Tem quem goste.” “Não concorda? Se lembre que você não é pago para concordar, é pago para trabalhar.” Sei que existem muitos colaboradores do padrão hiena: “oh céus, oh vida, oh azar.” Mas tem muitos que apenas estão tentando tirar da sombra questões que precisam ser discutidas e melhoradas, mas nem todo mundo suporta à luz do esclarecimento ou o desconforto da mudança.
Depois, somos muito passionais, amigueiros, personalistas. Feedbacks positivos são interpretados como "o outro gosta de mim" e feedbacks negativos como "o outro não gosta de mim". Quem gosta contribui, desenvolve, desafia. É como dar uma bronca no filho para educa-lo. Quem não gosta, dissimula, ignora. Com isso, para manter relações estáveis, no trabalho ou na vida pessoal, muitas vezes fingimos que está tudo bem. A turma do deixa quieto.
Finalmente, não temos a cultura do planejamento pessoal e, arrisco dizer, até mesmo corporativo. Por que corporativo? Porque fazer um plano para mim não necessariamente planejar. Falo de planejamento como atitude e não como tarefa. Planejar porque acreditamos e não porque alguém mandou. Não se limitar a preencher formulário ou definir metas e sim passar pelo exercício inquietante de pensar o futuro com tudo que tem de bom e de ruim e encarar o presente com decisões coerentes e corajosas. Se as empresas brasileiras têm dificuldade de conciliar a visão estratégica com a gestão operacional e financeira do dia-a-dia, isso se torna ainda mais crítico em tempos de crise. Resolver o problema de hoje (sobrevivência) sem analisar suas consequências ou deixando para “ver no que vai dar” é sim uma negação.
Segundo Robert Trivers, também professor de Harvard e criador da sociobiologia, o autoengano não é um comportamento exclusivo dos seres humanos. Outros seres vivos como os vírus e as bactérias alteram sua estrutura física para iludir o sistema imunológico e sobreviver. Nos seres humanos, essas estratégias são mais sofisticadas: “as mentiras se tornam inconscientes e, de alguma forma, se transformam em verdades confiáveis.” A nossa vantagem é poder contar com processos como o Coaching e o Planejamento para nos ajudar a perceber estas mentiras, nos fortalecer e instrumentalizar para encarar a verdade e construir sobre ela. Não é fácil, mas é possível.
* Marta Castro é sócia-fundadora da MCL Desenvolvimento Humano e Organizacional, atua como Coach Executiva e de Carreira e como Consultora em Planejamento desde 2009. Administradora de empresas com especializações em Marketing, Administração e Recursos Humanos e mais de 200h de formação em Coaching de Vida, Executivo e Coaching Sistêmico.