(Re) Estruturar gera confiança; confiança gera valor; valor sustenta o futuro
Sustentabilidade, em sentido amplo, traduz a capacidade de preservar, ao longo do tempo, as condições necessárias à continuidade da vida, das relações sociais e das atividades econômicas, sem transferir às futuras gerações os custos e desequilíbrios produzidos no presente. Pressupõe, portanto, uma visão de longo prazo, fundada no uso responsável dos recursos, no respeito às pessoas e na preservação das bases ambientais, sociais e institucionais das quais depende o desenvolvimento.
Durante muito tempo, contudo, a sustentabilidade no ambiente empresarial foi associada quase exclusivamente à preservação do meio ambiente. Com o passar dos anos, porém, essa compreensão se ampliou. Tornou-se evidente que a continuidade de uma empresa não depende apenas da forma como ela utiliza os recursos naturais, mas também de como se relaciona com as pessoas e organiza suas decisões.
Foi nesse contexto que ganhou espaço a sigla ESG, formada pelas iniciais, em inglês, de Environmental, Social and Governance — Ambiental, Social e Governança. A expressão ganhou projeção no ambiente corporativo a partir do relatório Who Cares Wins, publicado em 2004 sob a coordenação do Pacto Global das Nações Unidas, ao aproximar fatores ambientais, sociais e de governança das decisões de investimento, da gestão de riscos e da geração de valor.
O primeiro pilar observa a relação da empresa com o meio ambiente, incluindo o uso de recursos naturais, a gestão de resíduos e os impactos de sua atividade. O segundo volta-se às pessoas: colaboradores, consumidores, fornecedores e comunidades alcançadas pelo negócio. O terceiro trata da forma como a organização é dirigida, abrangendo transparência, integridade, prestação de contas, controles e qualidade das decisões.
Considerados em conjunto, esses pilares ampliam a compreensão da sustentabilidade empresarial. Ela deixa de ser percebida apenas sob a perspectiva ambiental e passa a alcançar também as relações da empresa com as pessoas, a qualidade de seus processos decisórios e sua capacidade de responder às transformações do ambiente em que atua.
Sustentável, nesse sentido, é a organização capaz de compreender seus impactos, administrar riscos e adaptar suas estruturas para preservar sua continuidade. Entre os três pilares, a governança ocupa uma posição particular. É por meio dela que a empresa define como as decisões serão tomadas, quais informações devem orientá-las, quais limites precisam ser observados e como sua execução será acompanhada. Sem esses mecanismos, compromissos ambientais e sociais correm o risco de permanecer apenas no discurso. A governança não substitui os demais pilares, mas cria condições para que sejam incorporados à estratégia e à rotina da empresa.
É também nesse ponto que a governança se aproxima da reestruturação empresarial. Estruturar ou reestruturar uma organização não significa apenas alterar seu contrato social, renegociar dívidas ou redesenhar um organograma. Significa rever a forma como ela decide, executa, acompanha e corrige seus caminhos. Quando esse movimento é efetivo, produz resultados, fortalece a confiança e gera valor.
Ter regras não basta
Governança e compliance aparecem frequentemente juntos, mas não são sinônimos. Compliance significa conformidade. É o conjunto de medidas que ajuda a empresa a conhecer e cumprir as leis, os regulamentos, as normas internas e os compromissos éticos aplicáveis à sua atividade. A governança é mais ampla: organiza o poder, orienta a tomada de decisão e estabelece como a gestão será desempenhada.
Uma empresa pode cumprir as obrigações legais mínimas e, ainda assim, permanecer vulnerável. Pode possuir contratos formalmente adequados, apresentar demonstrações contábeis e manter políticas internas, mas não utilizar essas informações para decidir, não acompanhar os riscos e980ik concentrar todas as escolhas relevantes em uma única pessoa. Ter regras não significa, necessariamente, ter governança.
Para que a governança seja efetiva, o primeiro movimento deve partir da alta administração. Sócios, administradores e gestores precisam reconhecer sua importância, conduzir pelo exemplo e assumir o compromisso de incorporá-la às decisões e à rotina da empresa. Sem esse envolvimento, políticas, controles e procedimentos podem até existir formalmente, mas dificilmente serão aplicados de maneira consistente nos demais níveis da organização.
Regras que não são implementadas, fiscalizadas, acompanhadas e revistas permanecem no papel. A conformidade indica o que deve ser observado; a governança cria os mecanismos para decidir, executar, monitorar e corrigir. Por isso, a pergunta não é apenas se a empresa está cumprindo a lei, mas se possui informações confiáveis, processos claros e estrutura suficiente para decidir bem, reagir a mudanças e preservar a confiança de quem se relaciona com ela.
Ainda assim, muitas empresas resistem à governança porque a associam a burocracia, custo ou estruturas reservadas às grandes companhias. Essa percepção parte de uma premissa equivocada: a de que governança exige conselhos numerosos, políticas extensas e modelos sofisticados. Na verdade, ela deve ser proporcional ao porte, à complexidade e aos riscos do negócio. Em uma empresa, pode exigir um conselho consultivo; em outra, reuniões periódicas, responsabilidades definidas, informações previamente organizadas e decisões registradas já representarão um avanço importante.
Também não se trata de defender a governança apenas no plano das ideias. Em 2018, a International Finance Corporation — IFC analisou 61 empresas de 45 países emergentes e identificou que aquelas que aprimoraram suas práticas de governança durante o período de investimento alcançaram desempenho cerca de 20% superior nos indicadores financeiros e econômicos utilizados no estudo, relacionados ao retorno sobre o patrimônio e sobre o capital investido. A pesquisa também associou melhores práticas de governança a avaliações mais favoráveis de risco de crédito.
Ademais, estudos realizados com diferentes amostras e metodologias associam a adoção de melhores práticas de governança à melhoria dos indicadores de rentabilidade e desempenho operacional, à redução de riscos, a melhores condições de acesso ao capital e à geração de valor. Em conjunto, esses achados reforçam que a governança, quando efetivamente implementada, ultrapassa o plano formal e está associada à melhoria do desempenho empresarial.
É essa dimensão prática que torna a governança capaz de vencer resistências. Quando bem implementada, ela organiza a informação, qualifica a tomada de decisão, distribui responsabilidades, reduz perdas evitáveis e amplia a capacidade de resposta da empresa. Seu valor não está na existência de documentos, mas no efeito que produz sobre a forma de conduzir o negócio.
(Re)estruturar não é sinal de crise
Toda empresa precisa ser estruturada. No início, é comum que o fundador concentre decisões, relacionamentos e informações. Enquanto a operação é pequena, esse modelo pode funcionar. Com o crescimento, aumentam os contratos, as pessoas, os riscos e a velocidade das decisões. A estrutura que serviu para começar nem sempre é suficiente para continuar.
Estruturar é criar as bases do negócio: definir o modelo societário, distribuir funções, organizar processos, estabelecer controles e fazer a informação chegar a quem precisa decidir. Reestruturar é voltar a essas bases e modificá-las porque a realidade mudou. A empresa cresceu, recebeu investidores, iniciou uma sucessão, alterou o modelo de negócios, perdeu competitividade ou passou a conviver com conflitos que a organização existente já não consegue administrar.
Esse movimento não pressupõe uma dificuldade financeira. Uma empresa pode se reestruturar para modernizar a gestão, preparar um novo ciclo, incorporar tecnologia, reorganizar equipes, rever sua atuação no mercado ou assegurar que o crescimento não dependa exclusivamente de uma pessoa. Às vezes, reestruturar é simplesmente reconhecer que aquilo que funcionou no passado já não sustenta o futuro.
Reestruturação também não é sinônimo insolvência ou crise, nem se reduz às formas legais de recuperação. A recuperação judicial e a recuperação extrajudicial são respostas jurídicas possíveis para determinados cenários de crise econômico-financeira, mas não esgotam as formas de reorganização empresarial. A reestruturação é mais ampla: pode ocorrer antes, durante ou independentemente de qualquer situação de insolvência. Em muitos casos, é justamente a decisão de reestruturar que evita que fragilidades internas evoluam para uma crise.
A crise de caixa, embora seja a manifestação mais evidente, nem sempre é a origem do problema. Muitas vezes, representa o resultado de deficiências societárias, administrativas, operacionais ou informacionais acumuladas ao longo do tempo. Conflitos não enfrentados, sucessões sem planejamento, centralização excessiva, passivos desconhecidos, controles frágeis e crises reputacionais mal administradas podem comprometer a continuidade antes que o caixa revele a extensão do problema.
A deterioração da confiança pode, portanto, anteceder o inadimplemento. Quando a organização perde a capacidade de produzir informações confiáveis, decidir com agilidade e explicar seus caminhos, fornecedores, colaboradores, instituições financeiras e investidores passam a agir com maior cautela. Reestruturar cedo não representa fracasso. Representa preservar escolhas.
Quando a governança sai do papel
Percebida a necessidade de mudança, por onde começar? Pela realidade. Uma reestruturação consistente exige que a empresa conheça sua operação, suas finanças, seus passivos, suas pessoas, seus riscos e as relações das quais depende. Sem um diagnóstico confiável, corre-se o risco de tratar apenas os sintomas e manter intactas as causas do problema.
As soluções não precisam ser iguais para todos. Uma empresa familiar pode precisar organizar a sucessão, separar família, patrimônio e negócio e estabelecer critérios para o ingresso de parentes na gestão. Uma sociedade em crescimento talvez necessite descentralizar decisões, criar indicadores e distribuir responsabilidades. Outra organização pode precisar atualizar contratos, rever alçadas, fortalecer controles ou profissionalizar a gestão. Governança não é um pacote pronto; é uma forma organizada de responder às necessidades de cada empresa.
A implementação é o que transforma essas medidas em resultado. Não basta aprovar uma política de riscos se ninguém acompanha os riscos identificados. Não basta criar uma alçada decisória se todas as escolhas continuam concentradas no fundador. Não basta produzir relatórios se as informações chegam tarde ou não orientam decisões. Governança exige acompanhamento, monitoramento e disposição para corrigir o que não funciona.
O mesmo vale para os compromissos ambientais e sociais que abriram esta discussão. Impactos ambientais, relações de trabalho, retenção de profissionais, segurança, diversidade e relação com as comunidades precisam encontrar responsáveis, critérios, informações e espaços de decisão. Sustentabilidade só deixa de ser discurso quando entra na estratégia, nos processos e nos indicadores da empresa.
Quando isso acontece, o resultado se torna perceptível. Uma decisão mais bem informada evita desperdícios. Um risco identificado a tempo reduz perdas. Uma responsabilidade claramente atribuída diminui omissões. Um desempenho acompanhado permite corrigir a rota. Governança gera resultado não pela simples existência de conselhos, políticas ou relatórios, mas porque melhora a qualidade das decisões e a capacidade de execução.
Isso não significa que uma empresa bem governada esteja protegida de toda crise. Mudanças de mercado, choques econômicos, eventos inesperados e erros continuarão existindo. A diferença está na capacidade de percebê-los, reagir de forma coordenada e preservar relações enquanto as soluções são construídas. A governança não promete ausência de risco. Ela amplia a capacidade de resposta da empresa diante dele.
Confiança gera valor
A confiança não aparece como uma linha autônoma no balanço patrimonial, mas produz efeitos concretos. Influencia a disposição de fornecedores para manter prazos, de instituições financeiras para conceder crédito, de investidores para aportar recursos, de profissionais para permanecer na empresa e de clientes para continuar se relacionando com ela.
Essa confiança não nasce de discursos otimistas. É construída por meio de informações consistentes, responsabilidades definidas, decisões coerentes e capacidade de cumprir o que foi proposto. Na ausência de informação, o mercado raramente presume o cenário mais favorável. A incerteza aumenta a cautela, encarece relações e reduz o espaço de negociação.
Uma empresa bem estruturada transmite maior segurança ao mercado. Investidores não avaliam apenas o potencial de retorno, mas também a qualidade da gestão, a capacidade de administrar riscos e a confiabilidade das informações disponíveis. Quanto maior a previsibilidade, mais atrativa a empresa se torna para novos investimentos, melhores tendem a ser suas condições de acesso ao capital e maiores são as possibilidades de valorização do negócio. A governança, portanto, contribui para aumentar seu valor econômico e sua percepção de valor pelo mercado.
Por isso, governança, compliance e reestruturação não devem ser tratados como temas isolados. A conformidade estabelece limites e compromissos. A governança cria mecanismos para que sejam implementados e acompanhados. A reestruturação ajusta a empresa quando suas bases já não correspondem à realidade. Juntos, esses movimentos ampliam a previsibilidade e fortalecem a credibilidade do negócio.
Estruturar é construir bases. Reestruturar é ter a disposição de revê-las. Nenhum dos dois movimentos representa, por si só, uma crise. Ao contrário: quanto antes a empresa identifica suas fragilidades e se adapta, maiores são suas possibilidades de corrigir caminhos com tempo, recursos e liberdade de escolha.
No fim, trata-se de reorganizar antes da ruptura, corrigir antes do litígio e planejar enquanto a empresa ainda conserva margem de escolha. Quando organização, transparência e responsabilidade se transformam em confiança, a governança deixa de ser percebida como burocracia e passa a revelar seu valor. Por isso, (re)estruturar gera confiança — e confiança gera valor.
*Juana Setenta é advogada, coordenadora do Núcleo de Recuperação Judicial e Falências, especializada em Reestruturação Empresarial e membro da Comissão de Recuperação Judicial e Falências da OAB Bahia; Rodrigo Accioly é advogado, sócio do Castro Oliveira Advogados, especializado em Reestruturação Empresarial, Administrador Judicial, Conselheiro de Administração e Consultivo
*Os artigos reproduzidos neste espaço não representam, necessariamente, a opinião do Bahia Notícias