Por que apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração - e por que isso tem mais a ver com emoções do que com finanças

As empresas familiares são a força vital da economia brasileira. Representam a imensa maioria dos negócios, geram grande parte dos empregos formais e respondem por uma parcela expressiva do PIB nacional. No entanto, apesar dessa relevância, a maior parte não chega à segunda geração. Apenas 30% sobrevivem à transição. Ao longo dos anos em que venho mediando e prevenindo conflitos em famílias empresárias, aprendi que essa estatística não se deve, prioritariamente, a crises financeiras — mas ao peso dos conflitos emocionais.

 

A transição entre gerações é sempre um momento delicado. Muitas empresas não fracassam por falta de dinheiro, mas por excesso de desencontros. Divergências entre irmãos, expectativas não alinhadas, sucessores despreparados e a ausência de regras claras de gestão criam um terreno fértil para disputas que, muitas vezes, se tornam maiores do que o próprio negócio. Esses atritos silenciosos, que se acumulam com o tempo, têm um potencial destrutivo maior do que qualquer oscilação econômica.

 

Um levantamento do IBGC confirma aquilo que vejo na prática: 42% das rupturas societárias têm origem em conflitos familiares. A porcentagem supera problemas de gestão e dificuldades financeiras. Isso revela uma realidade incontornável: enquanto não organizarmos as fronteiras entre família, patrimônio e empresa, continuaremos a repetir ciclos de desgaste emocional, perda de produtividade e dissolução de negócios valiosos.

 

A maioria das empresas familiares não possui documentos formais que orientem a relação entre os sócios. Questões objetivas acabam se transformando em disputas subjetivas, cheias de afeto, mágoas antigas e ruídos de comunicação. Sem um mínimo de governança, a família perde a capacidade de separar o que é emocional do que é empresarial — e o negócio paga a conta.

 

É por isso que defendo a adoção de práticas de governança familiar. Conselho de Família, Acordo de Sócios e Protocolo Familiar são instrumentos que criam processos estruturados de comunicação, tomada de decisão e resolução de divergências. Mas é importante enfatizar: o momento ideal para implementá-los não é durante a crise, mas antes dela. Quando o conflito explode, o consenso se torna raro. Quando a família se antecipa, reduz tensões, preserva laços e protege o patrimônio.

 

Planejamento sucessório e governança caminham juntos. Não existe um sem o outro. Toda empresa — pequena, média ou grande — precisa ter clareza sobre suas regras internas. Chamo isso de zona de consenso: uma fronteira segura entre afetos e decisões empresariais. O combinado não é caro nem barato — é claro. Família é família; negócio é negócio.

 

Quando isso fica definido, a empresa não apenas se organiza melhor: ela aumenta suas chances de atravessar gerações, de permanecer relevante e de construir um legado que resista ao tempo. Investir em governança, portanto, é investir em longevidade.

 

É sobre preparar o presente para que o futuro exista.

 

* Dayane Araújo Sobral é advogada, sócia do escritório AS Advocacia Corporativa, com atuação nas áreas de Direito dos Negócios, especialmente em Gestão Patrimonial e Planejamento Sucessório

 

*Os artigos reproduzidos neste espaço não representam, necessariamente, a opinião do Bahia Notícias