'Alta complexidade é a maior necessidade da população', diz gestor do Hospital da Bahia

 

BN: Qual a sua história antes de chegar na gestão do Hospital da Bahia?

Marcelo Zollinger: Me formei em 1981, pela Universidade Federal da Bahia. Fiz uma carreira de relativo sucesso como cirurgião. Hoje, continuo sendo cirurgião, não larguei minha carreira, e chefio um grande centro de cirurgia bariátrica e metabólica na Bahia, além de conciliar com a parte administrativa. Antes de assumir o Hospital da Bahia, fui superintendente médico do Hospital Espanhol entre 2005 e 2009.
 

BN: Essa sua experiência como superintendente no Espanhol foi a primeira como gestor em sua carreira?

MZ: Na verdade, sou um médico que só trabalhou em dois hospitais na vida. Eu trabalhei 30 anos no Hospital Espanhol, saí de lá como superintendente médico, e depois vim pro Hospital da Bahia, aí também para desenvolver as duas coisas. Mas, principalmente no Hospital da Bahia, fui convidado para fazer a gestão do hospital.
 

BN: Você chegou no Hospital da Bahia em junho de 2010, já se vão pouco mais de quatro anos. Em qual situação você recebeu o Hospital e como ele se encontra hoje?

MZ: Na verdade, o Hospital da Bahia é um caso de sucesso. Porque nós chegamos em 2010 e a Bahia toda sabe que o hospital é o mais jovem dentre os demais hospitais de Salvador. O Hospital Espanhol tem 129 anos, o Hospital Santa Isabel com 400 anos, o Aliança, que é o 2º mais jovem, já tem quase 30 anos de construído. O Hospital da Bahia é um hospital jovem, com nove anos de construído.
 

BN: Foi mais fácil iniciar sua gestão em hospital jovem, aberto para novas idéias? 

MZ: Olha, de um lado é bom, porque você tem um hospital que pode de certa forma ter sido construído rápido, construído como hospital, e a estrutura física nova, o que é muito melhor no ponto de vista econômico, você pode segmentar idéias de gestão. Mas, em compensação, tem outro lado, que é o lado da sedimentação e consolidação médica. As instituições de saúde são muito observadas por isso. Mas isso também não é um tabu. Eu acho que, se começar certo, bem construído, bem sedimentado, com um projeto e um plano diretor bem estabelecido, com as decisões muito rápidas e ágeis, acho que a gente pode criar isso não sendo um tabu. Agora, é verdade que o Hospital da Bahia, quando nós chegamos lá era um hospital desacreditado. Um hospital que passava por uma séria crise econômica com reflexo na sua estrutura gerencial. E até pela própria crise econômica, o hospital - para se manter vivo – e eu digo que a coisa mais importante que o antigo gestor, sócio investidor, conseguiu fazer foi não fechar o hospital. Porque fechando se torna mais difícil. Mas, para ele não fechar, ele abriu mão praticamente de um projeto de gestão, para ‘terceirizar’ uma série de estruturas do hospital – isso criava uma gestão muito fragmentada -, havia muitos interesses no jogo: a UTI era de um dono, o centro cirúrgico era de outro, o laboratório era de outro, a emergência tinha dono... Quer dizer, ele loteou o hospital e arrendou os setores. Mas a unidade assistencial é a coisa mais importante numa instituição hospitalar, e se você tem muitos interesses, e a assistência é ruim, você pode ter sérios problemas nisso aí. Mas foi a alternativa que eles encontraram para manter o hospital vivo. Eles arrendaram e viviam para girar o projeto com os valores que eram pagos por vários setores do hospital. Quando nós chegamos, vimos que esse projeto tinha data e hora de acabar. As operadoras tinham certa resistência com esse projeto, porque elas tinham muito receio do que é que poderia acontecer na assistência. E aí, a primeira medida nossa foi entender a situação do hospital. O hospital tinha algumas vantagens: era um hospital construído como um hospital, com hotelaria extraordinária, com uma tecnologia embarcada enorme, mas que passava por uma crise gerencial que se refletia no recebimento. Então havia muitos problemas na estrutura operacional, de fato. No faturamento, no recebimento... E isso levou a uma crise de identidade com a cidade. Uma resistência da população e das operadoras, que não viam ali uma segurança assistencial, que é a parte mais importante. Analisando os prós, tendo esta estrutura hospitalar, esta tecnologia embarcada, um hospital jovem e uma necessidade muito grande da cidade em leitos hospitalares, essa equação tinha que fechar. E o que nós fizemos foi centralizar novamente, tirar todos os terceirizados do projeto do hospital, tomar as rédeas do processo assistencial, e devolver a credibilidade assistencial do hospital. Esse foi o maior desafio que nós tivemos. E fazer com que os médicos e fornecedores entendessem que nós íamos cumprir religiosamente com todos os nossos compromissos. Nós minimizamos o hospital, em relação a tamanho, reduzimos e adequamos o tamanho ao custeio, e começamos do zero. Aos poucos, a gente foi arrumando novamente. Qual é o segredo disso? É a liderança médica. É ter, de certa forma, uma grande liderança no mercado médico, as pessoas acreditarem no projeto, virem pro hospital. Porque quem faz o hospital não é um burocrata ou um gestor. É a confiança que a gente passa no projeto para que o médico venha pro hospital, sinta que seus pacientes têm suporte assistencial, uma boa UTI, um bom centro cirúrgico, uma boa tecnologia, que ele vai ter o diagnóstico confirmado, que o paciente dele vai ser bem cuidado por uma enfermagem muito atenta e com credibilidade. Isso faz com que um médico se sinta a vontade, tranquilo e se sinta seguro e passe a enxergar o hospital como um bom hospital. 
 

BN: Em que momento da sua gestão você conseguiu colocar o hospital da forma mais próxima que você imaginava? O que você pode apontar como os principais pontos de referência do Hospital da Bahia neste momento? 

MZ: o Hospital da Bahia foi criado para, num momento, o público ‘A’. No ponto de vista estratégico, eu não via isso como um hospital bem colocado. Eu acho que a Bahia, e Salvador principalmente, uma cidade pobre. Não é só uma cidade classe A. Então, a primeira coisa foi abrir o hospital, tornando-o mais ecumênico, atendendo todos os planos de saúde, tanto planos de apartamento e planos executivos quanto, principalmente, planos de enfermarias. A partir do momento que nós falamos: o plano diretor do hospital não vai mais funcionar como hospital classe A, e sim um hospital classe A, B e C, nós imediatamente tivemos na mão alguns planos de saúde com muitas vidas. Destes, a gente pode destacar o Planserv. A vinda do Planserv para o hospital, com 500 mil vidas, fez com que nós, de certa forma, atraíssemos os médicos que atendiam o plano. O suporte assistencial já estava preparado, a enfermagem mais qualificada, então aí a gente conseguiu uma massa de pacientes muito grande. Nosso faturamento começou a aumentar. Melhoramos muito nossos processos operacionais de faturamento. O nosso recebimento melhorou. Quando se recebe mais, se paga melhor, não é? Nós começamos a ter uma massa financeira maior. Começamos com um lema: aqui não se atrasa fornecedores, não se atrasa médicos: aqui se paga em dia. Tanto é que, às vezes, nós pagamos nossos colaboradores e médicos com cinco dias de antecedência. Isso é fundamental para que a coisa dê certo. Então, foi devolvida a credibilidade aos fornecedores, médicos. Até hoje nós fazemos isso. É uma busca incessante pelo menor taxa de glosa, melhor recebimento e melhor ticket médio dos segmentos. Praticando uma medicina correta, nós temos condições de melhorar nossos processos operacionais. A partir do momento que o fornecedor tem segurança que seu material – você sabe que material médico tem alto valor agregado -, ele coloca o seu material e recebe automaticamente, ele diz àquele médico que trabalha com o material que aquele hospital paga religiosamente em dia. Então, você terá todos os seus processos, tanto honorários, como qualquer outro tipo de rendimento, dentro do que esperamos. Isso foi facilitando para que atraíssemos mais profissionais e que nós fôssemos abrindo mais andares. Agora, além de abrirmos o hospital todo, nós já temos agora outros serviços abertos, que não estavam previstos na hotelaria inicial.  E focamos como um hospital de alta complexidade. O Hospital da Bahia não é um hospital para atender pequena e média complexidade, é um hospital para atender a alta complexidade. 
 

BN: Ele já foi pensado dessa forma?

MZ: Além de ter sido pensado inicialmente, nós colocamos o plano diretor a favor disso. Porque é uma estrutura cara, apesar de jovem no ponto de vista de espaço físico. E a tecnologia embarcada que tem ali não nos permite ficar trabalhando com procedimentos de média e pequena complexidade, e sim de alta complexidade, porque é a maior necessidade da população. Então nós referenciamos hoje o hospital numa cardiologia de alto nível, numa neurologia de alto nível. Lá está o Instituto do Cérebro que inauguramos no mês passado, que eu posso dizer que é um do melhores serviços de neurologia, diagnóstico e tratamento do AVC do país. A cirurgia bariátrica e metabólica que é uma referência hoje no estado, a urologia, a oncologia. Então o hospital realmente cresceu muito nesse projeto de alta complexidade. 
 

BN: E como isso se reflete nos números gerados pelo Hospital?

MZ: O crescimento do faturamento foi vertiginoso. Nós saímos do final de 2011 com um faturamento mensal de R$ 5 milhões, para estarmos agora com R$ 18 milhões. Quer dizer, é uma curva de faturamento que mostra um crescimento. Além de ter sido vertiginoso, ele foi sustentável. Porque nós não abrimos o hospital de vez. Toda vez que você abre uma unidade hospitalar, você sabe que só recebe o produto disso 70 dias depois, e o custeio bate na porta cobrando. Então, a gente tem que fazer um crescimento sustentável, até para que a coisa vá necessitando cada vez menos de capital de giro. Porque o grande problema das instituições hospitalares hoje é uma gestão frouxa, que faz com o que, necessariamente, mensalmente, você esteja precisando tomar empréstimo para sustentar a operação.
 

BN: Recentemente, temos visto muitas matérias na imprensa nacional sobre a dificuldade dos hospitais privados na sua relação com os planos de saúde e o SUS. Também temos tido muitos médicos reclamando dos preços praticados pelos planos de saúde. Por sua experiência, quais são os principais entraves nessas relações e como solucionar estes problemas?

MZ: Eu não gosto muito de ficar colocando a culpa em SUS. Eu tenho um hospital privado e tenho contrato com a Secretaria de Saúde, que não é um projeto lastreado por preços SUS. É um preço um pouquinho melhor, nós temos cinco contratos com a Secretaria de Saúde que beiram um orçamento mensal de até quase de R$ 3 milhões. São preços bem menores do que os praticados com os planos suplementares de saúde, mas nós conseguimos ganhar dinheiro com isso. A conjuntura esta aí, a gente não pode mudar. A população precisa de assistência. A minha relação com as operadoras é a melhor possível. Nós estamos juntos, somos irmãos siameses.  As operadoras têm que diminuir sua sinistralidade. Os hospitais têm que ter gestões arrochadas, gestões muito próximas, mesmo que um tanto centralizadas, mas tem que ser muito rígidas. Os preços precisam melhorar? Precisam! Mas a realidade é esta. Você tem que ter uma visão otimista porque a população precisa ser assistida. Então, eu acho que as operadoras têm que ter os hospitais como parceiros, esse é o primeiro caminho. Os médicos, por sua vez, têm que lutar por seus honorários, mas eles têm que ter hospitais corretos na sua gestão para que eles tenham sempre uma demanda de pacientes para serem bem assistidos. E os planos de saúde têm que estar por trás de tudo isso, porque doentes privados em um hospital são muito caros. Então, a saúde suplementar é fundamental. Isso tudo é um conjunto de atores que fazem um processo, e que, na minha maneira de ver, se tiver uma boa gestão na operadora, uma boa gestão de hospital, com controles muito rígidos, com relações com fornecedores muito bem azeitadas e alinhadas e com comportamentos muito rígidos. Na verdade, muita coisa que tá aí é falta de gestão e corrupção deslavada. O segredo do Hospital da Bahia é que nós somos três donos. Eu sou dono do hospital, passei a ser acionista da instituição. Lá, nós não nos roubamos.
 

BN: Então a chave é cada parte entender o outro como seu parceiro...

MZ: Nós somos três sócios que trabalhamos ali diuturnamente, as decisões são muito rápidas e sem interesses personalísticos. A gestão é focada no sentido de que o hospital tenha condição de subsistência. Você tem que peitar... No Hospital da Bahia, eu compro tomate, batata, carne, peixe. Quem compra sou eu. Não roubo a mim mesmo.. Você viu a novela (obs: Amor à Vida) há pouco tempo atrás que tinha um cara com um hospital e que o filho era trabalha lá? Você viu qual era a conversa que o cara tinha com o fornecedor? E a conversa é aquela: “olhe, você aumenta seu preço e paga aqui, etc e tal”. Isso aí é sinistralidade, meu amigo, e o mercado, com uma margem tão pequena, não permite essas “maluquices”. Se você tiver uma gestão bem feita, tiver cuidado com as coisas e fazer as coisas de forma decente e digna, você vai ter sua margem aí de 10, 12%, vai pagar seu fornecedor em dia, não pode pagar remédio com 30 dias. Eu pago remédio com 120. Tá no meu direito e no meu dever, se não eu estaria prevaricando, eu ir pra dentro do fornecedor e fazer com que a gordura dele, que desequilibra essa equação toda, diminua um pouquinho. Fornecedor tinha gordura de baleia, tem que transformar isso em uma gordurazinha de um peixe desses que produz ômega 3. Isso aí só se faz como? Só se eu não tiver interesse. Se o meu interesse for pela instituição. Então, ficar colocando culpa em preço SUS... Têm hospitais no Brasil que vivem de SUS. O Instituto do Coração (InCor) do Hospital das Clínicas é um exemplo disso, praticando uma medicina de excepcional nível. E atendendo a população na altíssima complexidade. Você entra numa UTI do InCor e vê transplante de pulmão, transplante de coração, transplante disso, transplante daquilo. Não tem nada bobo não, só coisa grande. Dá pra ganhar dinheiro! Agora, tem que fazer a coisa direito, a gestão arrochada, independente, em que o fornecedor saiba o papel dele, que coloque o médico no lugar dele, pra fazer com que a coisa flua. E outra coisa: relações comerciais com médico dentro de um projeto do Hospital da Bahia são relações totalmente motivadoras. O meu médico lá  eu não trato apenas como médico, eu trato com os serviços. Eu tenho serviço de urologia, cardiologia, bariátrica, neurologia, quer dizer, são vários profissionais dentro de um projeto. E aí eu tenho uma relação comercial em que não é só o honorário que está ali dentro. Ele não trabalha no Hospital da Bahia apenas com o honorário médico. Ele trabalha com o honorário médico e relações empresariais em que ele tem percentual do resultado da conta. 
 

BN: Então você chama todo mundo para fazer parte do projeto do Hospital da Bahia...

MZ: Claro. Isso faz com que eles se sintam motivado e que eles realizem meu sonho, que é fazer com que o médico seja médico de um hospital só. Eu acho que tem que ser muito parecido com o que existe nos Estados Unidos e como existe no Hospital Albert Einstein hoje, em que a gente não fala com o médico, e sim com um médico e um serviço. Onde eu vou ter uma relação com ele em que eu estou dando a hotelaria, a tecnologia, os sobreavisos. O médico vai dizer assim: “Dr. Marcelo, mas os meus doentes de consultório, eu posso levar para o seu hospital também? Se eu levar, como é que fica?”. Então devemos criar uma relação em que ele fomente e alimente meu projeto e que não viva só de honorário. Que ele tenha uma relação comercial comigo e empresarial em que ele se sinta valorizado. Em que ele ganhe no resultado daquela conta. Isso faz com que a gente crie um hospital de médicos fidelizados, porque quem faz um hospital é a fidelização do médico. 

 

BN: Quais são os atuais números do Hospital da Bahia? 

MZ: Temos praticamente 200 leitos ativos. De UTI, hoje nós temos 74 leitos, e mais 150 leitos de internação. Temos um projeto focado nas relações empresariais, com serviços médicos na alta complexidade. Apesar do hospital ser institucionalmente aberto, nós chegamos a dezembro com a projeção de R$ 20 milhões de faturamento. Dentro do projeto da alta complexidade, nós criamos a referência em cardiologia, a criação do Instituto do Cérebro, a emergência ortopédica 24 horas. A cirurgia bariátrica, que é uma referência hoje no estado, a urologia do hospital e a oncologia que é realmente uma coisa que a gente tá trabalhando muito forte.